Setzen Sie ein Projekt um und erreichen Ergebnisse

Wenn man an einem Projekt arbeitet und es fertigstellen will, ist es häufig faszinierend, dass die meisten der Aufgaben in 90% der Zeit zu 90% fertig sind. Es bleibt die Frage: warum zum Teufel erreichen wir nie 100%?

Ihr Projekt ist unwichtig

Es ist sicher kein Geheimnis, dass die meisten Aufgaben und Beiträge der Projektmitarbeiter nicht an oberster Stelle ihrer schrifltich fixierten Ziel-setzungen stehen. Das ist einer der Gründe, warum Projektmanager die Effektivität ihres “Stakeholder-Mangement” – also das Einbeziehen der wichtigsten Interessensträger – und den Einsatz der Experten ständig unter Beweis stellen müssen. Warum sollten alle Beteilgten Ihr Projekt lei-denschaftlich unterstützen, sie haben doch mit ihren eigenen Aufgaben – für die sie oft Incentives erhalten – und mit ihren Vorgesetzten genug zu tun? Für sie ist Ihr Projekt unwichtig.

Projektumsetzung heißt Verkaufen

Die Antwort ist Verkaufen. Verkaufen Sie Lösungen, verkaufen Sie Möglich-keiten, verkaufen Sie persönliche Vorteile für die Personen, mit denen Sie verhandeln. Zuerst muss jeder Manager die Vorteile und den persönlichen Gewinn seines besonderen Projekts seinem Gegenüber verkaufen. Mögli-cherweise können sie etwas beisteuern, ihre eigenen Erfahrungen und Zeit, die Arbeitskraft ihrer Teammitglieder, manchmal sogar finanzielle Mittel. Die Liste lässt sich beliebig erweitern. Außerdem müssen Projektmanager die Lösungen, die geschaffen werden sollen, allen Beteiligten klar machen. Denken Sie immer an den Perspektivwechsel. Warum sollen Fachleute Sie unterstützen mit Antworten auf Ihre Fragen? Was ist ihr Gewinn? Das bringt Sie umgekehrt zu einem wichtigen Punkt: Vertrauen.

Vertrauen – oder: warum Delegieren alles zerstören kann

Vertrauen ist die Grundlage für jedes effektive Projektmanagement. Wenn Projektmitarbeiter und Fachleute Ihnen vertrauen, werden sie nie gegen Sie sein und Sie immer unterstützen. Hier passieren häufig Fehler, die Mis-strauen erzeugen und jedes effektive Projektmanagement blockieren kön-nen. Viele Führungskräfte handeln gelegentlich auf eine zynische oder sar-kastische Art. Oder sie delegieren zunächst Aufgaben, nur um sie später zu sehr im Detail zu managen – indem sie immer wieder in kurzen Abständen nachfragen, “wie es läuft”. Das erzeugt Misstrauen: Warum übergibt er/sie mir diese Aufgabe, wenn er/sie mir es nicht zutraut, diese zu vollenden? Setzen Sie sich selbst Kontroll-Termine, um die Berichte zu beurteilen und nehmen Sie sich Zeit, um Änderungen vorzunehmen. Wenn Sie jemanden kritisieren, beurteilen Sie nur sein Verhalten und nicht die Person.

Sie haben alle Zeit der Welt

Es ist grundsätzlich wichtig, sich nicht auf das Zeitmanagement zu konzen-trieren, sondern auf die Schwerpunkte, wenn man eine Aufgabe effektiv fer-tigstellen will. Zuerst fragen Sie sich: was sind die wichtigsten Schritte, die Meilensteine, die ich erreichen will, um ein Projekt erfolgreich zu vollenden? Welche Mittel brauche ich für welche Leistungen? Wie kann ich am Besten kommunizieren? Wen muss ich wie mit einbeziehen?

Wenn Sie genau ausgewählt haben, welche Schritte zu tun sind und Sie-sorgfältig überlegt haben, wie Sie vorgehen wollen, dann ist der Zeitfaktor kein Problem mehr. Jedoch wird Ihnen die Zeit davonrennen, wenn Sie sich nicht vorher die Zeit genommen haben, sorgfältig zu planen. Häufig sind es anfangs die einfachsten Dinge, die später den meisten Ärger bereiten. Ein Beispiel: Wenn man die Kommunikation zwischen Millionen von Kunden und Ihrer Firma halb-automatisieren will, braucht man die Technologie dazu. Man könnte davon ausgehen, dass die Lieferanten gerne pünktlich liefern, egal welche Frist man ihnen setzt, um zu verkaufen. Falsch. Sie könnten etwa herausfinden dass 1.) der Vorstand einen Lieferanten bevorzugt, von dem Sie keine Ahnung hatten, 2.) jeder Lieferant eine ganz andere Lösung vorschlägt, was Sie zurück an den Anfang bringt, weil Sie alle bisherigen Vorschläge neu erarbeiten müssen oder 3.) die Lieferzeit für die gewünschte Lösung viel länger dauert als erwartet, sogar noch länger wegen geforderter Anpassungen. Sie haben alle Zeit der Welt – wenn Ihr Plan klar vorauss-chaut und deutliche Prioriäten setzt.

Denken Sie an die Angst – wenn Sie etwas verändern wollen

Mit dem ständig wachsenden Bedürfnis nach mehr Produktivität wollen sich viele Firmen ständig verändern: Die Abläufe, Strukturen und vor allem die Technologien. Das lässt oft Angst unter den Angestellten aufkommen, nicht damit umgehen zu können und kann zum Ärgernis werden. Manche fragen sich, ob sie mit der neu eingeführten Technologie mithalten können. Andere fürchten, dass organisatorische Veränderungen sie überflüssig machen. Und andere wiederum sind verärgert über die neuen Abläufe und tech-nischen Neuerungen, die für sie zu kompliziert sind – weil sie nicht das große Ganze sehen.

Das kann die Akzeptanz von neuen ERP oder CRM Systemen beeinträchti-gen oder grundsätzliche Veränderungen ernsthaft blockieren. Manchmal verweigern Mitarbeiter die Arbeit mit neuen Systemen und bleiben einfach bei den alten, solange sie zur Verfügung stehen. Oder sie beklagen sich beim Betriebsrat. Das kann viel Geld kosten. Es geht hier nicht gegen den Wechsel als solchen, sondern um das menschliche Verhalten. Die Austatter neuer technischer Einrichtungen unterschätzen oft, wie kompliziert eine notwendige Veränderung des Verhaltens im Umgang mit der Technik sein kann. Es wird immer vorausgesetzt, dass nach der Einführung von Neuer-ungen die Belegschaft diese einfach annimmt. Dass im Falle von Komplika-tionen die Angestellten diese mit allen offen diskutieren. Falsch. Es gehört zur menschlichen Natur, sich zu verschließen. Heutzutage möchte jeder sicher sein, seinen Arbeitsplatz zu behalten. Deshalb möchte niemand als inkompetent erscheinen und alle wollen als ‘Team Player’ angesehen werden, die nicht viel kritisieren.

Wenn Probleme mit Veränderungen den Vorgesetzten gemeldet werden, so vergrößern sich die Barrieren des Wandels aus deren Sicht. Für viele Pro-jektmanager kommt dies überraschend. Schlimmer noch: In den meisten Fällen lernen sie sehr spät, dass geplante Veränderungen blockiert werden. Viele Schritte im Projekt müssen wiederholt werden, häufig mehrfach. Pro-jektmanager bekommen es mit Ängsten zu tun, oftmals mit regelrechter Wut unter den Angestellten bei der Einführung von Veränderungen und wenn sie diese mit den Mitarbeitern in die Praxis umsetzen wollen.

Ich werde in den folgenden Blogs näher darauf eingehen. Falls Sie interess-iert sind, registrieren Sie sich bei unserer Weiterbildungsserie für Führung-skräfte.

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