Im vierten Schritt geht es darum, Dinge messbar zu machen. Die magische Frage ist immer: wie stelle ich denn eigentlich fest, dass ich auf der Zielspur bin? Ich möchte sehen: „da hinten ist mein Ziel!“ Aber bin ich denn auf dem Weg zum Ziel – oder bin ich ganz woanders? Muss ich Korrekturen vornehmen oder ist es vielleicht wichtig, diesen Umweg zu nehmen, damit ich am Schluss ans Ziel komme? Auch das kann durchaus der Fall sein. Wichtig ist, dass Sie sich dessen bewusst sind und dass die Zielsetzung jetzt umgemünzt wird in etwas, was man messen oder beobachten kann.

Es gibt gerade im beruflichen Bereich, in der Welt der Zahlen, zum Beispiel im Vertrieb, im Controlling, Kostenmanagement und in der Unternehmensführung unendlich viele Kenziffern. Aber wichtig ist erst einmal zu verstehen: worauf will ich eigentlich hinaus? Wie kann ich das, was ich will, messen oder beobachten?

Aus der Vision habe ich Ziele abgeleitet. Diese Ziele müssen irgendwie gemessen werden. Ich muss feststellen können: stehe ich hier und mein Ziel ist ganz da hinten? Oder stehe ich schon hier und habe nur noch ein kleines Stück vor mir? Kann ich vielleicht meinem Team schon sagen: „ich habe schon, wir haben schon, liebe Kollegen, ein ganzes Stück zurückgelegt und jetzt müssen wir eigentlich nur noch diesen Restschritt tun“. Das ist motivierend, denn es zeigt etwas auf, was elementar ist für die Motivation und das ist Fortschritt. Fortschritt ist das entscheidende Element.

Diesen Fortschritt wollen wir messen und deshalb brauchen wir an dieser Stelle sogenannte Performance-Indikatoren. Das klingt jetzt erst mal schwülstig und akademisch, aber es ist letztlich nichts anderes, als dass Sie schauen, ob Sie auf Zielspur sind. Hierfür haben Sie zum einen die Welt der Zahlen, Daten und Fakten zur Verfügung. Aber es gibt auch viele Dinge, die man nicht hart messen kann: beispielsweise wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter Konflikte managen können. Das können Sie nicht messen – Sie können es aber beobachten.

Unternehmen erstellen in diesem zweiten Bereich aus Beobachtungen gern sogenannte Indices. Man kann Verhalten natürlich in einem Index messen. Man kann durch Scoring-Verfahren oder Umfragen beispielsweise feststellen, wie sich ein Mitarbeiter verhält. Managt er jetzt Konflikte proaktiv, kann er mit Konflikten umgehen? Da braucht man beispielsweise eine Skala von 1 bis 6, nimmt eine gerade Zahl an Noten ohne die „goldene Mitte“ oder eine ungerade (z.B. von 1 bis 5), die eine neutrale Bewertung erlaubt – da gibt es verschiedene Konzepte.

Wichtig ist hier zu verstehen, dass man eine Brücke schlagen kann von der Beobachtung in die Welt der Zahlen, Daten, Fakten – aber manchmal ist auch das Umgekehrte notwendig. Es kann durchaus sein, dass ich im Bereich der Zahlen, Daten, Fakten sogenannte Performance-Indikatoren erstelle, die dann interpretiert werden müssen. Dies geschieht auf der Basis von Beobachtungen. Ein schönes Beispiel ist das sogenannte Innovationsmanagement. Wenn Sie ein neues Geschäftsfeld betreten, etwa ein neues Produkt einführen oder etwas ganz Neues machen, dann kann das – in reinen Zahlen betrachtet – neben dem sogenannten Routinemanagement untergehen. Warum? Ganz einfach: Immer wieder ist in Unternehmen zu beobachten, dass die gleichen Kriterien an ein neues Geschäftsfeld oder ein neues Produkt angelegt werden wie an bestehende Geschäftsfelder. Wenn dann – wie zu erwarten – das innovative Produkt erst einmal nicht so gut performt wie die anderen, gehen dessen Ergebnisse schnell runter. Dann sieht man schnell: das neue Produkt ist unter der Rangliste – und dann heisst es: weg damit! Und so werden viele Innovationen im Keim erstickt.

Abbildung: Das neue Produkt kann – noch – nicht mit unserem Cash Cows mithalten
– sollten wir Produkt 3 nun aus dem Programm werfen?

Das heißt, hier gehen wir den umgekehrten Weg, von den Zahlen, Daten und Fakten zu den Beobachtungen, denn ich muss zum Beispiel beobachten: wie stellt sich der Markt in dem neuen Feld dar? Wie agieren die Wettbewerber, was sagen die Kunden? Welche weichen Informationen haben wir sammeln können? Das ist ein wichtiges Element, das man hier nicht ausblenden sollte.

Beides ist also wichtig: Zahlen, Daten und Fakten – und Beobachtungen. Beide können miteinander geführt werden. Dazu gibt es viele Methoden, wie die Balanced Scorecard[1] – es gibt zahlreiche Messmethoden, Beobachtungsmethoden, Umfragen und so weiter. Nehmen Sie jetzt Ihre Vision, leiten Sie daraus Ihre Ziele ab und schauen wie Sie jedes dieser Ziele entweder messen oder beobachten können. Diese beiden Dinge müssen Sie im Kopf behalten. Tun sie das bitte jetzt.

Nehmen Sie sich einen vierten Zettel. Wir übersetzen jetzt unsere Zielsetzung in einen Performance-Indikator. Zum Beispiel zum Ziel „die Mitarbeiter können mit Konflikten umgehen“, denke ich mir erst einmal einen Punkt aus, den ich messen oder beobachten kann. In diesem Fall: ich beobachte weniger Konflikte zwischen meinen Mitarbeitern. Natürlich sind das subjektive Beobachtungen, natürlich kann Ihnen einiges entgehen – aber wichtig ist, dass Sie Fortschritt indizieren. Sie starten mit dem Beobachten und Sie werden sehen, dass Sie im Verlauf des Prozesses immer besser darin werden, zu beobachten, wahrzunehmen, zu hören, zu sehen. Wenn Sie in einen Raum reinkommen, spüren Sie, wie das Klima ist? Sprechen die Mitarbeiter miteinander, sind sie proaktiv, sind sie vertrauensvoll im Umgang miteinander – oder knistert es da, muss da möglicherweise jemand in Aktion treten?

Nehmen Sie sich ein Blatt Papier, und zeichnen Sie folgende Tabelle auf:

Ziel

Kennziffer, die anzeigt,

wann das Ziel erreicht ist

Beobachtung, die anzeigt,

wann das Ziel erreicht ist

Abbildung: Ihre Ziele und Performance-Indikatoren in Form von Kennziffern und Beobachtungen im weiteren Sinne, also: sehen, hören, fühlen.

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Nehmen wir dieses Beispiel: weniger Konflikte dauerhaft zu beobachten. Bei „dauerhaft“ könnten Sie zum Beispiel sagen, dass Sie in der Firma darauf achten werden, ob Mitarbeiter ihren Konflikt innerhalb einer Woche oder am gleichen Tag bereinigen können. Für diese Beobachtungen würde ich Ihnen empfehlen, ein Journal anzulegen und Ihre Beobachtungen zu notieren. Das müssen keine Romane sein, aber Sie sollten in kurzer Form für sich reflektieren, wie sich das Ganze bewegt und entwickelt hat.

Stellen sie Ihre Messkriterien oder Ihre Beobachtungskriterien anhand Ihrer Ziele also bitte jetzt auf.